Réflexions sur la conciliation vie professionnelle et vie privée – avec Dominique Deloche.

Dominique DELOCHE est coach, expert en matière de management, intervenant notamment sur les thématiques de prévention des risques psychosociaux. Également directeur pédagogique chez ESG Executive Education et auteur de plusieurs ouvrages sur le management, il a accepté de répondre à  nos questions. Découvrez la première partie de cet échange également disponible sur son blog deloche.net.

(Entretien réalisé par mail en septembre 2013.)

Le travail occupe une place importante dans la constitution de l’image sociale d’un individu. Cela complique-t-il la conciliation vie professionnelle et vie privée ?

© michaeljung – Fotolia.com

Dominique Deloche : Oui et a priori, selon plusieurs études qui se recoupent, nous avons, sur le sujet, une spécificité très hexagonale. En France, plus qu’ailleurs a priori, il existe un surinvestissement personnel sur la position sociale liée au statut professionnel.

La perte d’emploi (chômage, maladie, retraite) est vécue par beaucoup comme une perte considérable d’identité sociale. En cela la peur du chômage représente certainement un facteur aggravant du stress en milieu professionnel.

L’idée de perdre son emploi fragilise.

En même temps, l’écart, entre ce que le salarié attend de sa vie professionnelle (travail, statut, emploi, avantages, rémunération, intérêt) et ce qu’il vit au quotidien, génère parfois un stress négatif accru.

Mais il semble que ce soit une donnée sociologique de base, qu’il appartient à l’entreprise d’appréhender en tant que telle. De façon caricaturale, cela ouvre deux modes de management, diamétralement opposés, sorte de dichotomie de la pratique managériale :

• Soit le manager (l’entreprise, l’encadrement) utilise la crainte de perte de ce statut social (l’emploi et pour certains la rémunération, les avantages sociaux et l’identité sociale qu’elle véhicule) comme moyen de coercition : si c’est le cas, spontanément, il sera tenté d’imposer des conditions de travail intenses (entamant largement la vie privée). La suite logique le poussera à menacer ceux de son équipe qui s’en plaignent de se retrouver sur « le carreau », arguant de la facilité à trouver des candidats prêts à accepter sans renâcler ces mêmes conditions extrêmes de travail. La menace n’est pas vaine.

Il y a aujourd’hui pléthore de candidats, prêts à accepter n’importe quelle condition de travail, même inacceptable.

Ce qui est tu, par l’entreprise et parfois par ses représentants (DRH, Directions financières), c’est le coût généré par cette opération : indemnités de départ (licenciement ou rupture conventionnelle) interruption de poste, recrutement, intégration, formation, etc ….

• Soit le manager développe l’employabilité de chacun pour faire progresser les membres de son équipe, et pour cela il peut en conscience et en concertation renforcer leur aptitude à la résilience sur trois domaines :

• • Exhorter chacun dans l’équipe et le convaincre que la qualité de son travail, de sa motivation et de son engagement professionnel repose sur l’équilibre qu’il construit entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle. C’est en vivant une vie personnelle riche et épanouie que l’on nourrit sa propre disponibilité, utile et nécessaire à sa disponibilité professionnelle. Cela permet de faire des ponts, d’avoir des idées, d’innover, d’anticiper, de prendre du recul.

• • L’amener peu à peu à se projeter dans son avenir (professionnel et personnel : choix de vies), et à exprimer une ambition à terme, compatible ou non avec l’exercice actuel du métier ou de la fonction qu’il occupe. Cette posture permet au management de mettre en progrès chaque subordonné pour lui donner l’occasion de gérer lui-même son évolution, sa mobilité. Cette posture a l’énorme avantage de renforcer, en même temps, sa motivation et son engagement actuel tout en ouvrant des alternatives professionnelles ultérieures.

• • Lui proposer de développer régulièrement son réseau professionnel en toute transparence, non pas pour l’inciter à chercher du travail ailleurs, mais simplement pour nouer des contacts, des liens professionnels et personnels qui peuvent l’enrichir et lui permettre de voir « ailleurs ». Il y a même parfois un avantage direct à lui faire développer cette compétence, sorte de benchmarking permanent, ou de veille technologique. Il peut demain être l’artisan d’un partenariat, d’une collaboration intéressante avec l’activité dont le manager a la responsabilité.

Cette lecture très caricaturale d’un choix de posture de la part de l’encadrement, de l’entreprise et/ou du rôle et mission du management de proximité, souligne que le constat qui est fait (le travail occupe une place importante dans la constitution de sociale d’un individu), peut être lourd de conséquences.

Ce choix est révélateur d’une volonté et d’une culture managériale, véhiculée de façon exemplaire par la gouvernance de l’entreprise. Cette posture, plus ou moins affirmée, plus ou moins avouée, est portée par la gouvernance de l’entreprise (DRH, volonté de la DG en matière de pratique managériale).

Dans l’alignement, elle est ensuite déclinée (reproduite) par l’ensemble des managers de proximité, dans leur pratique quotidienne. Par défaut, de volonté de la gouvernance, d’alignement dans la ligne hiérarchique, de pratique au niveau de chaque manager de proximité (de la Direction Générale au niveau de la maîtrise), chacun tentera de faire comme il peut, avec ses convictions, sa personnalité, sa marge de manœuvre.