« Les employés d’abord, les clients ensuite. » (V. Nayar)

Comment renverser les règles du management ?

Dans son livre, devenu best seller en management, Vineet NAYAR, PDG de HCL Technologies, multinationale indienne, expose sans prétention, son expérience, celle qui l’a conduit au concept EFCS (Employees First Customers Second).

« Renverser les règles conventionnelles du management en mettant la direction au service des employés les plus proches des clients, telle est la stratégie du changement qui conduit au succès. Ce processus de transformation s’effectue à l’aide de programmes qui développent la confiance, motivent et responsabilisent ceux qui créent le plus de valeur et satisfont le mieux leurs clients. »

Mieux qu’une nouvelle théorie de management, c’est un partage d’expériences, de réflexions auquel se livre Vineet Nayar, qui, partant du constat que l’amélioration continue, la progression des entreprises, finissaient inexorablement par s’essouffler, conclue qu’il convient désormais d’innover dans la structure organisationnelle même des entreprises.

Cette idée n’est pas sans rappeler « La Cathédrale et le Bazar. » d’Eric Raymond

Vidéo de présentation avec Chris Connors, Directeur Général d’HCL Technologies pour la France et le Bénélux. (Décideurstv)

Quoi de mieux que mettre au centre des préoccupations  la « zone de valeur » : les salariés. Renverser l’organisation hiérarchique pour favoriser l’initiative, l’autonomie.

“Ainsi pour transférer notre concentration sur la zone de création de valeur, nous avons complètement renversé l’organisation : ceux qui occupent des postes fonctionnels (comme les ressources humaines, la finance, la formation et autres) devraient désormais rendre des comptes à ceux qui créent de la valeur.”

Quelques idées à retenir :

• Mettre en oeuvre les conditions de la transparence : parce que les décisions ne sont plus prises par un petit comité de dirigeants, mais inspirées par les besoins, les attentes des salariés qui produisent la richesse de l’entreprise , il est important que l’information circule librement. Chacun doit être en mesure de connaître les projets, les contraintes et les résultats de l’entreprise.

La transparence devient ainsi outil de motivation, d’implication et favorise l’acceptation du changement.

• Favoriser le changement : Le changement n’est plus subi, ou consenti, il est à l’initiative des salariés. Tout au long de sa démonstration Vineet Nayar se livre à une analyse des différents types de comportements vis à vis du changement. Des réfractaires aux volontaires, il explique sa stratégie pour faire accepter les évolutions en s’appuyant notamment sur la Génération Y. Rappelant l’influence d’internet avec la libre circulation de l’information et l’évolution de la structure hiérarchique au sein des familles où le consensus fait désormais place à l’autoritarisme.

“J’ai réalisé qu’un groupe en particulier se comportait différemment des autres et se composait très certainement de transformeurs :les employés de le génération Y. »

 « Contrairement à ceux qui étaient depuis longtemps dans l’entreprise, qui s’étaient habitués à l’organisation traditionnelle, ces jeunes gens n’étaient pas impressionnés par mon statut de président. Les titres , les intitulés des postes leur importaient peu, ils n’attendaient pas que leurs supérieurs leur disent quoi faire. Ils me posaient des questions très précises. Mais ils ne s’attendaient pas à la réponse parfaite, ni même à une solution. Ils croyaient à la collaboration. Ils aimaient apprendre. Ils partageaient tout – l’information, la musique, les idées, les intuitions. (…) »

« Je me rendis compte qu’ils étaient, par eux-mêmes, la valeur que nous offrions aux clients. Pris tous ensemble, ils composaient la zone de création de valeur au sein de la hiérarchie de HCLT. Sans eux, sans cette zone de création de valeur, l’entreprise n’était rien qu’une coquille vide, faite de strates de management, de contrôles et de méthodes qui n’avaient rien à offrir au client. »

• Se remettre en cause : Ce qui transparaît le plus dans le récit c’est l’humilité de la démarche. Malgré les réussites, malgré les succès, il y a toujours matière à amélioration, à remise en cause du système, de l’organisation. Les managers de proximité auparavant seul détenteurs de l’information se retrouvent sur ce point au même niveau que leurs collaborateurs. La Direction elle même évolue et doit désormais rendre des comptes, répondre aux interrogations.

Avis

A lire absolument !

Au final un livre de partage d’expérience qui malgré l’humilité de l’auteur présente pour beaucoup ce que devrait être le management du XXIème siècle. L’expérience peut paraître utopique et peu d’entreprise oseront franchir le pas. Reste que le modèle du management « start-up » s’étend de plus en plus dans les grandes entreprises.